基石药业首席医学官杨建新上兵伐谋临床

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杨建新博士为临床医学科学家,拥有海外大型跨国药企、科研院所等机构逾25年的学术科研及生物制药研发的资深经验,涵盖从研究发现到临床开发阶段,发表论文30篇,拥有专利9项,开发中国首个自主研发的抗PD-1单克隆抗体和BTK抑制剂。

年3月底,基石药业在短短一周之内迎来2款“中国首款”创新药品在中国上市。

“确确实实是非常激动的。做药人最激动的时刻,就是经过多年的努力之后,研发的药物最终获批用于患者治疗。”杨建新博士在接受医趋势的专访时表示。作为首席医学官,杨建新博士对于行业的洞见、对于产品管线整体的规划、对于研发进度的管控等各方面,均影响着基石药业的不断发展。

基石药业缘何能抢占“中国首款”?PD-1/L1未来的市场应该如何规划?一个合格的首席医学官应该具备怎样的素质?

杨建新博士在本次专访中都做了深度的回应。

01

整体策略及创新方案,加速产品获批

截至年3月底,基石药业2款引入产品走到了获批阶段。

普吉华(pralsetinib,普拉替尼胶囊)是中国首个获批的选择性RET抑制剂,用于既往接受过含铂化疗的RET基因融合阳性的局部晚期或转移性非小细胞肺癌(NSCLC)成人患者。泰吉华(avapritinib,阿伐替尼片)是中国首个获批用于治疗PDGFRA外显子18突变(包括DV突变)的胃肠道间质瘤(GIST)药物。

基石药业为何能够一举拿下了两个“中国首个”药物?

整体的开发策略很重要

杨建新博士表示:“整体的开发策略很重要。”

以基石药业首个商业化获批产品普吉华为例,这款RET抑制剂从授权引进到获批新药上市申请(NDA),用了仅两年零九个月,比基石药业的预期还提前了至少六个月。

“我们花费了很多精力设计整体的开发策略,最后采用了一个创新且高效的开发策略,即在国外试验已经做完的基础上加入了中国人队列,从而缩短了整个开发注册的时间。

在临床试验的过程中,不单单是靠CRO,基石药业自己的员工也深入到临床一线去,同研究者、医院、患者群体组织进行沟通交流,做了很大力度的宣传,使得入组的速度非常快,只用了四个月左右。同时,在去年遭遇疫情后,团队发挥了‘敢打敢拼’的精神,患者都没有脱落,用药、检查等都得到了很好的跟踪,最后得到的数据跟国外的数据非常非常接近。”

与合作方非常紧密的合作、国家药品审评审批中心(CDE)的加速审评审批以及基石药业在博鳌的真实世界数据等也被杨建新博士视为推动产品快速获批的重要因素。

基石药业也已经递交了普吉华用于RET突变阳性的晚期或转移性甲状腺髓样癌(MTC)、晚期或转移性RET突变和RET融合阳性的甲状腺癌(TC)两种适应症的NDA,并被CDE纳入优先审评,比预期提前了半年时间。

创新方案,节约临床资金时间成本

策略的重要性也体现在基石药业自主研发的PD-L1抗体舒格利单抗的快速推进上。

年10月,舒格利单抗I期临床试验患者开始入组;

年11月,舒格利单抗第一个适应症(肺癌)成功递交NDA,并获得国家药监局受理。

年2月,舒格利单抗被CDE纳入突破性治疗药物认定,拟定适应症为复发或难治性(R/R)结外自然杀伤细胞/T细胞淋巴瘤(ENKTL)。

也就是说,虽然历经新冠疫情的严峻考验,从第一例患者入组到被受理和获得突破性治疗药物认定,仅耗费大约3年多的时间。“这个速度在业界罕见。”杨建新博士表示。

这与基石药业在临床试验策略上的创新密不可分。

在舒格利单抗率先攻占的Ⅳ期肺癌适应症中,有鳞癌与腺癌两种分型。无论国内还是国外的企业,往往把鳞癌与腺癌分成两个不同的Ⅲ期临床试验去做,资金成本与时间成本耗费都非常高。

基石药业创新性地把鳞癌、腺癌患者放在同一个Ⅲ期试验里,使得进展大大加速。

杨建新博士直言:“最后临床试验结果表现是非常好的。过去大家认为‘PD-L1安全性好,但疗效不如PD-1’,基石药业用数据证明这个说法是不成立的。”

基石药业在舒格利单抗针对Ⅲ期肺癌的临床试验中,同样贯彻了创新性——不仅入组了同步放化疗后的患者,也入组了序贯放化疗后的患者。由于中国Ⅲ期肺癌患者中,70%是序贯放化疗以后的,所以如果顺利的话,基石药业的策略将大大扩大其PD-L1的适应症人群。

引进项目更为复杂,需要高度专业及高情商

基石药业享有普吉华和泰吉华在大中华地区的独家开发和商业化权利。

“合作非常重要,尤其是对于从海外引进的项目来说。”相较于自主研发,基石药业首席医学官杨建新博士认为,授权引进项目的开发过程其实更为复杂。

假设两款药物成功的概率相同,对于自主开发的药物,企业自身就能够完全把控从临床开发、注册申报与获批到生产供药的整个过程,但对于引进开发的药物,每一步都要与海外合作方来沟通与协调。

“不仅需要极高的专业性,而且需要有比较高的情商,以照顾到彼此的利益,达到双赢的目的。与此同时,该做的临床试验、注册等也都同步在做,这就使得难度大大增加了。这也是为什么真正能够从海外引进产品并成功做上市的中国公司到目前为止还没有几家。”

02

产品管线需“依时而变”

肿瘤药市场竞争激烈,基石药业如何能在竞争中脱颖而出?

对此,杨建新博士显然早已深思熟虑。“要想赢得竞争的话,一是人员高度专业,二是管线布局合理。”他坦言,“一家Biotech或Biopharma的话,人员和资金相对有限的,最好是能够聚焦在一个领域。”

而存在着巨大未被满足的医疗需求的肿瘤领域,无疑是一个非常好的赛道。基石药业从起步就聚焦在肿瘤领域。

“需要强调的是,每个公司的产品管线不是一成不变的,随着行业变化、对产品效能的更多了解等,肯定会做一些取舍。哪些产品要做,哪些不做;哪些适应症要做,哪些不做……这其实是非常关键的。取舍的关键要靠一个公司整体的专业水平,尤其是首席医学官(CMO)的专业能力。”杨建新博士表示。

成立五年的基石药业的产品管线也在“依时而变”:早期,凭借“肿瘤免疫+精准治疗药物”这个相对风险较低的产品管线,即“管线1.0”,基石药业从0到1成长起来。现阶段,基石药业两款产品获批、多款产品蓄势待发。基石药业产品管线进阶为“管线2.0”——以First-in-class(同类首创,FIC)、Best-in-class(同类最优,BIC)药物为主线,且拥有更多全球权益。

杨建新博士表示更重要的是,“基石药业不单单只